Internal

Mengenali Distribusi Normal

Metode yang juga dikenal dengan sebutan forced distribution ini mendapatkan namanya dari kenyataan bahwa para penilai yang terlibat memang “dipaksa” untuk mendistribusikan nilai karyawan ke dalam sejumlah kategori kinerja yang sudah ditetapkan persentase proporsinya. Biasanya, bentuk distribusi yang diterapkan adalah distribusi normal, dimana persentase yang setara kecilnya ditempatkan di kutub kanan (terbaik) dan kutub kiri (terburuk) sedangkan persentase yang lebih besar ditempatkan di bagian tengah — di antara kedua kutub tersebut. Sebagai contoh, proporsi yang mungkin digunakan adalah: Istimewa 10%, Memuaskan 20%, Berkinerja Bagus 40%, Perlu Peningkatan 20%, dan Tidak Memuaskan 10%. Adapun asumsi yang mendasari metode ini adalah bahwa, secara statistik, tingkat kinerja karyawan terdistribusi mengikuti pola kurva normal.

Jika berhasil diimplementasikan secara efektif, metode distribusi normal bisa mendatangkan manfaat berikut ini:

– Mengurangi kemungkinan terjadinya bias penilaian.

Dengan memaksa penilai untuk mendistribusikan hasil penilaiannya, bias yang terjadi akibat penilai terlalu murah hati (dimana semua karyawan dinilai bagus) atau terlalu pelit (dimana semua karyawan dinilai buruk) bisa diminimalkan. Melalui penerapan metode ini, Ford —misalnya— berhasil menurunkan bias kemurahan hati yang terjadi di metode penilaian kinerja sebelumnya dimana 98% stafnya dinilai “memenuhi harapan” (Olson & Davis, 2003).

– Meningkatkan objektivitas penilaian.

Karena harus memastikan penempatan setiap karyawan dalam suatu kategori, pada metode distribusi normal, para penilai perlu mengevaluasi semua karyawan berdasarkan kriteria yang sama. Dengan demikian, hasil penilaian mereka akan cenderung lebih objektif dibandingkan jika setiap manajer menilai anak buah mereka berdasarkan kriteria mereka masing-masing.

– Memfasilitasi terjadinya komunikasi yang spontan dan terbuka antara atasan dan bawahan.

Metode ini menuntut para atasan untuk secara berkala memberikan umpan balik kepada anak buah mereka. Tanpa kesediaan untuk sering menyampaikan umpan balik secara spontan dan terbuka, sang atasan akan menghadapi kesulitan pada saat harus menjelaskan kepada anak buahnya mengapa dia menempatkan si karyawan di kategori “tidak memuaskan”.

– Membantu menetapkan konsekuensi kinerja yang tepat.

Dengan memaksa para atasan untuk mendistribusikan karyawan ke dalam kategori tertentu, perusahaan bisa mengenali siapa saja yang berkinerja unggul, menengah, dan yang berkinerja terendah. Jadi, secara terarah, perusahaan bisa memutuskan karyawan mana yang harus diganjar dengan kompensasi dan promosi, karyawan mana yang patut dipertahankan dan dikembangkan, serta karyawan mana yang perlu diputuskan hubungan kerjanya.

Di sisi lain, metode distribusi normal juga tidak lepas dari sejumlah kelemahan pokok yang mengundang kritik:

– Metode ini menggunakan sistem distribusi normal yang salah penerapannya.

Menurut Abelson (2001), model kurva lonceng mengasumsikan bahwa distribusi normal akan terjadi pada sekelompok besar subjek yang terbentuk secara acak, dan tidak mengasumsikan hal yang sama untuk kelompok-kelompok kecil. Adapun yang dimaksud dengan kelompok besar adalah kelompok yang setidaknya terdiri dari 1.000 – 1.500 anggota.

Pada kenyataannya, sejumlah perusahaan menerapkan model kurva lonceng ini pada sekelompok kecil karyawan, yang jumlah anggotanya bahkan tidak lebih dari 50 orang. Akibatnya, sebagian karyawan yang berkinerja bagus tetapi berada di kelompok unggul mau tidak mau akan menderita karena terpaksa mendapatkan nilai buruk. Sebaliknya, beberapa karyawan yang sebenarnya berkinerja biasa-biasa saja tetapi berada di kelompok yang berkinerja lemah, akan menikmati inflasi nilai dan dianugerahi posisi sebagai 10%-20% karyawan yang berkinerja terbaik — hanya karena memang harus ada yang dinilai paling tinggi.

Sementara itu, asumsi acak yang digunakan juga dianggap tidak tepat. Kalau secara statistik dinyatakan bahwa acak adalah situasi dimana setiap anggota populasi memiliki peluang yang sama untuk terpilih menjadi anggota sampel, maka dengan jelas dapat disimpulkan bahwa kelompok karyawan Anda bukanlah kelompok yang acak. Anda tidak merekrut mereka secara acak, Anda tidak menempatkan mereka secara acak, Anda juga tidak melatih dan memperlakukan mereka secara acak.

– Ketika diterapkan secara konsisten, metode distribusi normal justru membangkitkan tantangan baru yang menyulitkan.

Karena mengharuskan perusahaan untuk memecat karyawan yang dinilai berkinerja paling rendah, setelah diimplementasikan selama beberapa tahun, metode ini justru semakin mempersulit upaya membedakan karyawan yang berkinerja memuaskan dengan karyawan yang berkinerja istimewa. Perbedaan di antara keduanya semakin menipis dan semakin tidak kasat mata. Di sisi lain, karena standar kinerja karyawan yang semakin lama semakin meningkat, perusahaan juga semakin sulit mendapatkan calon karyawan yang memenuhi standar tersebut, yaitu karyawan yang kualifikasinya harus melebihi karyawan yang sebelumnya dipecat.

– Kategori yang digunakan tidak menunjukkan kinerja yang sebenarnya.

Pemaksaan nilai dan pengkategorian yang dipersyaratkan dalam metode distribusi normal membuat karyawan diberi nilai dan ditempatkan di kategori yang belum tentu sesuai dengan tingkat kinerja aktual mereka. Perusahaan yang berhasil mencapai target bisnisnya, misalnya, dimana semua karyawannya memang berprestasi bagus dan berhasil mencapai target perorangan mereka, dengan terpaksa harus tetap menempatkan 10% karyawannya di kategori “tidak memuaskan”. Situasi semacam ini tentu tidak bisa dianggap objektif. Akibatnya, seperti yang dikemukakan oleh Olson dan Davis, karyawan lebih sering merasa bahwa nilai yang mereka terima sesungguhnya hanyalah nilai yang dibuat untuk memuaskan distribusi yang telah ditetapkan perusahaan. Bukan merupakan refleksi dari kinerja aktual mereka.

– Dipersepsi lebih sulit dan kurang fair dibandingkan metode penilaian konvensional.

Persepsi yang timbul di kalangan mereka yang terlibat dalam implementasi metode distribusi normal ini ditemukan dalam penelitian Schleicher, Bull dan Green (2008). Dengan adanya persepsi semacam itu, tidak mengherankan jika kemudian teridentifikasi bahwa para manajer umumnya kurang bereaksi positif terhadap metode tersebut (Lawler, 2002). Mereka sering mengungkapkan komentar miring tentang metode itu, sehingga akhirnya para karyawan pun berpandangan bahwa metode tersebut kurang fair dan dengan demikian tidak mereka terima.

– Terlalu memaksakan perbandingan kinerja antar-jabatan dalam upaya mendapatkan peringkat kinerja seluruh karyawan.

Pertanyaannya adalah: Bagaimana Anda akan —secara fair dan objektif— membandingkan kinerja seorang kepala departemen dengan kinerja seorang petugas administrasi? Atau kinerja Kepala Departemen Pemasaran dengan Kepala Departemen SDM? Kriteria apa yang akan Anda gunakan? Selain tidak mudah untuk dijawab dan diimplementasikan, pertanyaan itu jelas mengusik rasa keadilan para pengemban jabatan yang diperbandingkan.

– Merangsang tumbuhnya lingkungan kerja yang kompetitif sekaligus destruktif.

Upaya membandingkan tingkat kinerja, dan memasukkan karyawan ke dalam kategori yang proporsinya sudah dibatasi dengan persentase tertentu, jelas membuat karyawan terperangkap dalam situasi persaingan. Selalu mencoba menampilkan kinerja yang tidak hanya sebaik mungkin, tetapi juga harus lebih baik dibandingkan kinerja rekan-rekan yang lain, agar bisa masuk dalam kategori penilaian yang lebih tinggi dan terhindar dari kemungkinan menjadi penghuni kategori terbawah.

Situasi semacam ini jelas menghambat terjadinya kerja sama di kalangan anggota kelompok kerja. Apalagi jika karyawan mengetahui bahwa perusahaan memberikan perlakuan dan kompensasi yang berbeda untuk setiap kategori penilaian.

Lepas dari pro-kontra di atas, jika Anda sendiri merasa bahwa metode distribusi normal adalah metode yang tepat untuk mengatasi masalah produktivitas di organisasi Anda, berikut ini adalah langkah-langkah penerapan yang bisa Anda gunakan sebagai acuan:

1.  Pastikan bahwa budaya perusahaan Anda siap mendukung implementasi metode ini.

Seperti kota Roma, penerapan metode distribusi normal tidak bisa dilakukan dalam waktu semalam. Alih-alih berproses secara revolusioner, metode ini lebih bernuansa evolusioner. Oleh sebab itu, dalam perjalanan implementasinya, dukungan budaya perusahaan amat sangat dibutuhkan. Nilai-nilai organisasi, seperti misalnya komunikasi yang terbuka, sangat berperan penting dalam menentukan kelancaran dan menyukseskan penerapannya. Begitu pula dengan keberadaan budaya perusahaan yang lebih berorientasi pada kinerja atau hasil.

Dalam lingkup yang sedikit lebih luas, Guralnik, Rozmarin dan So (2004) pernah menyatakan bahwa metode distribusi normal lebih cocok untuk diterapkan di organisasi yang sedang mengalami pertumbuhan-cepat, memiliki budaya yang sangat menghargai prestasi, dan berada dalam industri yang cenderung kompetitif. Jika diterapkan di organisasi yang berstruktur hirarkis, berbudaya tradisional, dan lebih menekankan loyalitas karyawan, metode ini lebih banyak mendatangkan mudarat dari pada manfaat.

2.  Komunikasikan kebijakan dan prosedur metode ini kepada karyawan Anda.

Sebagaimana layaknya metode manajemen SDM lainnya, keberhasilan penerapan metode distribusi normal sangat tergantung pada penerimaan karyawan terhadap metode tersebut. Hanya jika mereka memahami dan meyakini bahwa implementasinya memang bermanfaat bagi mereka sajalah, metode ini bisa berjalan secara efektif. Untuk itu, sebelum menggulirkan roda pelaksanaannya, Anda perlu mengomunikasikan dengan baik kebijakan serta prosedur penerapannya. Seandainya ada pertanyaan dan kritik dari mereka, Anda juga harus siap menjawab dan mengakomodirnya.

3.  Selenggarakan pelatihan dan bimbingan untuk para manajer.

Tujuan pengelolaan kinerja pada umumnya dan metode distribusi normal pada khususnya adalah untuk meningkatkan produktivitas karyawan. Tujuan ini sendiri bisa dicapai jika para manajer mampu menyampaikan umpan balik secara jujur dan terbuka kepada anak buah mereka. Oleh sebab itu, agar mereka terampil menilai kinerja dan mengelola umpan balik — dan dengan demikian bisa mengurangi kemungkinan terjadinya penolakan karyawan, Anda perlu melatih dan membimbing mereka.

4.  Institusionalisasikan pemberian umpan balik secara berkala dan berkesinambungan.

Penyampaian umpan balik secara berkala kepada karyawan akan membuat karyawan mengetahui dengan pasti tingkat kinerja mereka dibandingkan apa yang diharapkan oleh perusahaan, dan bagaimana kemajuan mereka. Kondisi ini bisa memotivasi mereka untuk memperbaiki perilaku mereka sedini mungkin. Sementara itu, bagi para manajer, pemberian umpan balik secara berkesinambungan bisa membuat mereka semakin terampil dalam menyampaikan umpan balik yang konstruktif kepada anak buah mereka, dan dengan demikian mampu menekan kemungkinan timbulnya kendala dalam hubungan mereka dengan anak buah mereka. Jadi, agar proses bimbingan tersebut bisa berlangsung secara berkala dan berkesinambungan, Anda perlu menginstitusionalisasikan waktu pelaksanaannya.

5.  Pantau terus-menerus kinerja lintas-departemen.

Langkah pemantauan ini perlu Anda lakukan bukan hanya untuk memastikan bahwa metode distribusi normal yang Anda terapkan benar-benar sudah berjalan secara tertib — sesuai dengan kebijakan dan prosedur yang Anda canangkan, tetapi juga untuk menjamin bahwa penilaiannya sudah dilaksanakan secara fair dan objektif — tidak berdasarkan faktor-faktor yang tidak relevan (seperti: jenis kelamin, orientasi seksual, etnik, agama, dll.).

Akhirnya, sebelum sampai pada keputusan bulat untuk menerapkan metode ini, ada baiknya Anda mempertimbangkan wujud distribusi nilai yang hendak Anda gunakan. Memaksakan distribusi tersebut, dengan menetapkan persentase maksimum untuk setiap kategori, jelas tetap bisa Anda lakukan. Terlebih jika Anda memang menghadapi masalah bias penilaian, dimana para penilai Anda cenderung terlalu murah hati atau terlalu pelit. Namun demikian, bentuk distribusinya tidak perlu berupa distribusi normal. Artinya, mengutip definisi yang dikemukakan oleh Sugiyono (Statistika untuk Penelitian, 1999), jumlah data di atas dan di bawah rata-ratanya tidak perlu sama, demikian juga dengan simpangan bakunya.

Anda tidak perlu kuatir “seorang diri” menerapkan metode forced distribution yang tidak normal ini mengingat bahwa, dalam realitanya, kebanyakan organisasi sudah mengalaminya — sekalipun mungkin tidak by design. Bretz, dkk. (1992), dalam kupasan hasil survai mereka, menyatakan bahwa:

“Sistem penilaian kinerja pada umumnya menggunakan lima tingkatan kinerja. Namun demikian, biasanya hanya tiga tingkatan kinerja yang dimanfaatkan. Distribusi yang dikehendaki, dan yang akhirnya terwujud, adalah yang condong ke kanan; dimana kategori yang mengarah ke tingkatan kinerja terbaik relatif terisi penuh sementara kategori yang terendah relatif kosong… Pada umumnya 60%-70% karyawan dinilai bagus dan ditempatkan di dua tingkatan kinerja teratas… Jadi, distribusi kinerja yang condong ke kanan tidak hanya benar-benar terjadi, tetapi juga memang sudah berlaku umum.”

Selaras dengan itu, Dick Grote (2010) juga mengemukakan bahwa distribusi yang sering terjadi adalah sebagai berikut: Tidak Memuaskan 0% – 5%, Perlu Peningkatan 10%-15%, Berkinerja Bagus 60%-70%, Memuaskan 20%-30%, dan Istimewa 5%-10%. Sebuah distribusi yang jelas tidak normal dan cenderung condong ke kanan!

(Tulisan ini akan menjadi bagian dari buku “Tips and Tricks for Driving Productivity”)

Sumber : michaeladryanto.wordpress.com

Tinggalkan Balasan

Isikan data di bawah atau klik salah satu ikon untuk log in:

Logo WordPress.com

You are commenting using your WordPress.com account. Logout / Ubah )

Gambar Twitter

You are commenting using your Twitter account. Logout / Ubah )

Foto Facebook

You are commenting using your Facebook account. Logout / Ubah )

Foto Google+

You are commenting using your Google+ account. Logout / Ubah )

Connecting to %s