Internal

Mengenali “Forced Ranking”

Dalam pemeringkatan paksa (forced ranking), manajer ditugaskan untuk membandingkan karyawan yang satu dengan karyawan yang lain berdasarkan kinerja maupun potensi kepemimpinan mereka. Berdasarkan hasil perbandingan itu, para manajer kemudian diharuskan untuk menempatkan setiap karyawan ke dalam salah satu dari sejumlah kategori yang masing-masing sudah ditetapkan persentase distribusinya.

Pada umumnya kategori dan persentase yang diterapkan adalah sebagai berikut: 20% karyawan unggul — yang diprioritaskan untuk mendapatkan apresiasi, promosi, dan bahkan opsi saham, 70% karyawan menengah —yang berprestasi bagus dan bisa diharapkan di masa mendatang, serta 10% karyawan berkinerja terendah — yang tidak diberi kenaikan gaji, bonus, atau pelatihan, dan bahkan kemungkinan besar akan dipecat. Kategori ini digunakan oleh sejumlah perusahaan besar yang menerapkan metode pemeringkatan paksa, di antaranya General Electric (GE) dan Sun Microsystems.

Berbeda dengan metode penilaian kinerja konvensional yang diterapkan di hampir semua perusahaan, metode pemeringkatan paksa hanya diimplementasikan di perusahaan yang tergolong besar. Menurut informasi yang diperoleh Dick Grote, penulis buku Forced Ranking: Making Performance Management Work (2005), sekitar seperempat dari perusahaan Fortune 500 menerapkan metode berbasis perbandingan orang-ke-orang ini.

Selain itu, kalau metode konvensional biasanya diimplementasikan untuk setiap karyawan, dimana tidak ada satu orang pun yang tidak mendapatkan penilaian kinerja, maka metode pemeringkatan paksa hanya diterapkan di lingkungan manajemen puncak dan menengah. Alasannya jelas: manfaat terbesar dari upaya mengelompokkan karyawan ke dalam kategori A, B, dan C hanya akan muncul ketika kita melakukannya pada mereka yang berpengaruh besar terhadap pencapaian sasaran perusahaan.

Terakhir, kalau metode konvensional lebih terfokus pada masa lalu, tidak demikian halnya dengan metode pemeringkatan paksa. Metode yang disebut belakangan ini justru lebih menitikberatkan masa depan. Di dalam penerapannya, metode pemeringkatan paksa mencoba mengidentifikasi sejauh mana potensi karyawan untuk memimpin organisasi di masa mendatang.

Sebagai sebuah metode pengiring penilaian kinerja, pemeringkatan paksa bisa membantu mengatasi masalah inflasi nilai dan kegagalan untuk membedakan prestasi karyawan, yang sering terjadi dalam proses penilaian kinerja. Jika diterapkan secara bijaksana dan dieksekusi secara efektif, metode ini mampu membantu Anda:

  • Memastikan bahwa para manajer Anda akan membedakan karyawan yang potensial dan yang tidak; sesuatu yang sering tidak bisa Anda peroleh hanya melalui penerapan penilaian kinerja konvensional, dimana para atasan cenderung memberikan nilai tinggi untuk hampir semua karyawan.
  • Mengartikulasikan kriteria yang dibutuhkan untuk sukses, dan mendorong seluruh karyawan untuk mengubah perilaku mereka agar selaras dengan apa yang sekarang mereka ketahui bisa membuat mereka sukses.
  • Menerapkan kriteria yang sama untuk semua departemen, sehingga Anda bisa memperoleh perbandingan nilai lintas-departemen yang lebih akurat.
  • Menetapkan konsekuensi yang jelas untuk setiap kelompok prestasi, dimana mereka yang berkinerja tinggi akan mendapatkan apresiasi yang tinggi, sementara yang berprestasi rendah akan menerima ganjaran yang rendah pula. Dengan demikian, dalam keterbatasan sumber daya, Anda bisa lebih memfokuskan anggaran kompensasi maupun pengembangan Anda pada mereka yang memang memberikan kontribusi lebih besar.
  • Mengidentifikasi kapabilitas para manajer Anda dalam mengenali serta mengembangkan karyawan potensial, dan dengan demikian membantu Anda mengidentifikasi tingkat kapabilitas kepemimpinan mereka.
  • Menciptakan dan mempertahankan budaya organisasi yang berkinerja-tinggi dan yang mengapresiasi karyawan potensial, dimana karyawan yang tidak bersedia menunjukkan komitmen untuk berkontribusi optimal tidak akan merasa betah.
  • Meningkatkan kinerja perusahaan dan imbal hasil untuk para pemegang saham; sebagaimana tampak dalam laporan penelitian Linkage, Inc., dimana terindikasi adanya korelasi yang kuat antara penerapan pengelolaan kinerja —termasuk pemeringkatan paksa— dengan kedua ukuran produktivitas organisasi tersebut.

Namun demikian, layaknya gading yang tidak ada yang tak retak, metode ini juga mengundang kritik karena memuat sejumlah kelemahan mendasar:

  • Pemeringkatan paksa menciptakan lingkungan persaingan yang bisa merangsang timbulnya tindakan tidak etis; membatasi kreativitas, keberanian untuk mengambil risiko, dan kerja sama; serta mendorong karyawan untuk tidak meminta bantuan atau pelatihan tambahan karena takut diidentifikasi sebagai karyawan yang berkinerja buruk.
  • Berkaitan dengan polanya yang memaksa manajer untuk memeringkat dan mengelompokkan karyawan ke dalam kategori tertentu, metode ini bisa membuat perusahaan melakukan kesalahan. Anda mungkin terpaksa memecat karyawan yang sebenarnya mampu menjadi bintang di unit kerja lain karena di unit kerjanya saat ini dia dimasukkan ke dalam kategori terendah. Atau, bisa jadi Anda membuat seorang karyawan yang sesungguhnya berkinerja unggul menjadi kehilangan motivasi karena —akibat adanya pembatasan kuota— Anda terpaksa menempatkan dia di kategori menengah.

Oleh sebab itu, menimbang kelemahan yang ada dan dalam upaya mengoptimalkan manfaat yang bisa diperoleh, Anda perlu memperhatikan langkah-langkah berikut ini ketika hendak menerapkan metode pemeringkatan paksa:

1.  Menetapkan sejumlah kriteria penilaian.

Anda perlu menetapkan kriteria yang jelas, yang akan Anda terapkan untuk menilai dan memeringkat karyawan. Adapun contoh dari kriteria ini adalah 4E’s of Leadership yang digunakan oleh GE untuk memeringkat para manajer dan eksekutifnya: tingkat Energy yang tinggi, kemampuan untuk meng-Energize karyawan lain dalam upaya mencapai tujuan bersama, kejelian (Edge) dalam mengambil keputusan yang sulit, dan kemampuan untuk secara konsisten meng-Execute dan memenuhi apa yang dijanjikan.

Keberadaan kriteria ini bisa membantu Anda meminimalkan munculnya subjektivitas di kalangan penilai, terutama jika deskripsi dan ukurannya sangat jelas. Bahkan, secara mikro, dengan mencantumkan “kerja sama” (dalam kasus GE: Energize) sebagai salah satu kriteria, Anda dapat menekan kemungkinan tumbuhnya persaingan di tengah-tengah karyawan.

2.  Menentukan kategori dan distribusi persentasenya.

Anda perlu memutuskan jumlah kategori yang akan Anda terapkan, dan kemudian menetapkan nilai persentase yang hendak Anda bubuhkan di setiap kategori. Beberapa perusahaan menggunakan lima kategori (contoh: Hewlett-Packard, dimana 15% karyawan akan menerima kategori terbaik 5, dan 5%-nya akan mendapatkan kategori 1), sementara beberapa lainnya menggunakan empat kategori (contoh: PepsiCo, dimana karyawan ditempatkan ke dalam salah satu dari 4 kuartil). Namun demikian, berdasarkan pengalamannya, Dick Grote merekomendasikan agar perusahaan menggunakan jumlah kategori serta distribusi persentase seperti yang diterapkan oleh GE dan Sun Microsystems: tiga kategori, dengan distribusi persentase berturut-turut sebesar 20%, 70%, dan 10%.

3.  Meminta para eksekutif Anda untuk melakukan penilaian berdasarkan kriteria.

Berikan waktu yang memadai bagi para atasan untuk mendiskusikan anak buah mereka satu per satu dan memutuskan kategori mana yang layak untuk setiap karyawan yang dievaluasi. Dalam hal ini upayakan agar diskusi tersebut tidak hanya menghasilkan peringkat setiap karyawan, tetapi juga keunggulan, kelemahan dan kebutuhan pengembangan mereka masing-masing.

Untuk memastikan efektivitas pelaksanaan diskusi penilaian ini, ada baiknya Anda mengembangkan sistem prosedur yang di antaranya menjelaskan peranan serta tanggung jawab setiap pihak, dan kemudian melatih semua eksekutif Anda untuk menerapkannya.

4.  Menindaklanjuti hasil penilaian dengan konsekuensinya.

Segera setelah pemeringkatan itu selesai dilakukan, Anda harus menindaklanjutinya dengan menetapkan konsekuensi untuk setiap kategori. Mereka yang teridentifikasi sebagai karyawan unggul perlu diberi ganjaran, pengembangan, dan promosi. Mereka yang berada di kelompok menengah perlu dipertahankan, diganjar dengan pantas, dan dikembangkan kekuatannya. Sementara mereka yang berkinerja terendah harus dipindahkan dari jabatan mereka dan bahkan dikeluarkan dari organisasi.

Tanpa penerapan konsekuensi yang selaras dengan kategori karyawan, pemeringkatan paksa tidak akan meningkatkan produktivitas perusahaan. Ketika Anda tetap mempertahankan keberadaan karyawan yang berkinerja rendah, atau memperlakukan semua karyawan secara sama, misalnya, Anda akan membuat bahagia mereka yang berprestasi buruk namun meluluh-lantakkan semangat kerja mereka yang berkontribusi tinggi bagi Anda. Akibatnya, produktivitas Anda secara total akan merosot tajam.

Beranjak dari pembahasan di atas, jelas terlihat bahwa pemeringkatan paksa merupakan metode yang tepat untuk diterapkan jika Anda ingin segera mengembangkan tingkat kepemimpinan perusahaan Anda dan memperkuat talent pool Anda. Namun demikian, metode ini tidak boleh digunakan untuk menggantikan proses organisasi lainnya. Inisiasi penerapan pemeringkatan paksa hanya akan efektif jika didahului dengan implementasi proses pengelolaan kinerja yang memfokuskan perhatian semua karyawan pada sasaran bisnis dan kompetensi yang utama.

Lalu, apakah itu berarti setiap organisasi seharusnya menerapkan metode ini? Dick Grote, dalam bukunya tentang Forced Ranking (2005), mengemukakan bahwa metode pemeringkatan paksa tidak selalu tepat untuk digunakan di semua perusahaan. Jika bermaksud mengimplementasikannya, Anda harus menyelaraskan prosedurnya dengan budaya spesifik perusahaan Anda. Kemudian, kalau benar-benar menerapkannya, Anda tidak boleh melakukannya terus-menerus dalam rentang waktu yang panjang.

Menurut Dick Grote, implementasi pemeringkatan paksa sebaiknya hanya dilakukan selama beberapa tahun, dan kemudian —setelah manfaatnya terasa— segera digantikan dengan inisiatif manajemen talenta lainnya. Pendapat Grote ini juga didukung oleh Steven E. Scullen, dkk. (2005) yang, berdasarkan penelitiannya, menyatakan bahwa penggunaan metode pemeringkatan paksa dalam rentang waktu lama cenderung menimbulkan masalah baru. Ketika perusahaan terus-menerus berupaya meningkatkan kualitas sumber daya manusianya dengan menyingkirkan mereka yang berperingkat terendah, dari waktu ke waktu, manajemen perusahaan akan semakin kesulitan untuk mendapatkan karyawan baru yang kualifikasinya lebih tinggi dibandingkan karyawan yang hendak dipecat. Simulasi matematis mereka menunjukkan bahwa manfaat terbesar metode ini muncul di 3,5 – 4,5 tahun pertama penerapannya.

(Tulisan ini merupakan bagian dari buku “Tips and Tricks for Driving Productivity” )

Sumber :michaeladryanto.wordpress.com

Tinggalkan Balasan

Isikan data di bawah atau klik salah satu ikon untuk log in:

Logo WordPress.com

You are commenting using your WordPress.com account. Logout / Ubah )

Gambar Twitter

You are commenting using your Twitter account. Logout / Ubah )

Foto Facebook

You are commenting using your Facebook account. Logout / Ubah )

Foto Google+

You are commenting using your Google+ account. Logout / Ubah )

Connecting to %s