Internal

Mengenali Metode Penilaian 360 Derajat

Berbeda dengan penilaian konvensional, metode penilaian 3600 mengusung mekanisme dimana kinerja seorang karyawan dinilai berdasarkan umpan balik dari setiap orang yang memiliki hubungan kerja dengannya — atasan, rekan kerja, mitra, anak buah, pelanggan. Pendek kata, metode ini mencoba mengumpulkan masukan dari berbagai narasumber di lingkungan kerja karyawan.

Dalam implementasinya, kalau pada metode konvensional para atasan menemui anak buah mereka satu per satu untuk mendiskusikan penilaian kinerja yang mereka berikan, pada metode penilaian 3600 mereka bertemu dengan anak buah mereka untuk membahas umpan balik yang mereka terima dari banyak pihak. Tentu saja, pihak-pihak yang dimintai masukan ini terbatas pada orang-orang yang diyakini mampu menggambarkan kinerja si karyawan.

Dengan mendapatkan umpan balik 3600, karyawan akan terbantu untuk menilai diri mereka sebagaimana orang-orang di sekitar mereka melihat mereka. Umpan balik itu bisa mengungkapkan area-area dimana si karyawan sudah menunjukkan kinerja yang sangat bagus dan area-area dimana mereka masih perlu meningkatkan diri. Yang menarik, informasi ini bisa mencakup sejumlah aspek yang tidak disadari baik oleh si karyawan sendiri maupun oleh atasan mereka.

Idealnya, karyawan akan memersepsi metode penilaian 3600 sebagai metode yang lebih fair dan akurat. Mereka akan merasa lebih nyaman dinilai dari berbagai sudut oleh berbagai pihak, dan bukan hanya oleh atasan langsung maupun tak langsung yang dianggap memiliki pengetahuan terbatas mengenai apa yang telah mereka lakukan. Di sisi lain, para manajer juga akan melihat metode ini sebagai metode yang lebih objektif dan akurat. Mereka bisa mendapatkan umpan balik yang tidak bias dari sumber-sumber anonim yang mengetahui kinerja anak buah mereka, dan dengan demikian mereka juga bisa terbebas dari tuduhan melakukan favoritisme.

Meskipun demikian, dalam realitanya, metode penilaian 3600 tidak berjalan tanpa kontroversi. Sejumlah penelitian memang menunjukkan adanya korelasi yang positif antara penerapan metode ini dengan peningkatan produktivitas, namun beberapa penelitian lain justru menampilkan adanya korelasi yang negatif di antara kedua faktor tersebut.

Penelitian Walker dan Smither (1999), misalnya, menunjukkan bahwa metode penilaian ini mampu memperlihatkan pengaruh positifnya terhadap peningkatan kinerja di antara tahun ke-2 dan ke-3 serta tahun ke-3 dan ke-4 penerapannya, sekalipun belum tampak berpengaruh apapun setelah diterapkan selama 1-2 tahun. Penelitian lain, yang dilakukan oleh Reilly, dkk. (1996), mengindikasikan adanya peningkatan kinerja karyawan di antara tahun ke-1 dan ke-2 penerapan penilaian 3600, dan terus bertahan hingga 2 tahun kemudian. Bahkan, hasil studi Maylett dan Riboldi (2007) memperlihatkan bahwa metode ini bisa digunakan untuk memrediksi kinerja karyawan di masa mendatang.

Dampak positif tersebut dapat mewujud nyata karena pada dasarnya, jika dikelola dan diintegrasikan dengan baik, metode penilaian 3600 memang mampu membantu Anda:

  • Memperoleh umpan balik dari berbagai sumber, yang tentu akan lebih objektif dibandingkan jika umpan baliknya hanya berasal dari diri Anda sendiri.
  • Mengurangi risiko terjadinya diskriminasi dan efek-efek pribadi dalam penilaian kinerja.
  • Mengembangkan kerja sama yang erat di kalangan anggota tim Anda, mengingat bahwa mereka cenderung lebih mau bertanggungjawab terhadap perilaku mereka satu sama lain ketika mengetahui bahwa mereka harus saling menyampaikan masukan mengenai kinerja rekan satu tim mereka itu.
  • Memahami kebutuhan pengembangan perorangan maupun organisasi.
  • Menyediakan informasi yang tepat mengenai apa yang harus Anda dan anak buah Anda lakukan untuk meningkatkan karier.
  • Meningkatkan kualitas, keterandalan, dan kecepatan produk maupun layanan yang Anda hasilkan.

Walaupun demikian, metode penilaian 3600 sendiri bukannya tidak memiliki sisi negatif yang pada akhirnya melemahkan efektivitasnya:

  • Karena biasanya dilakukan secara anonim, karyawan yang memperoleh penilaian tidak bisa mendapatkan penjelasan lebih lanjut mengenai apa yang melatarbelakangi penilaian tersebut. Dalam situasi seperti ini, penerimaan terhadap hasil penilaian tentu cenderung menurun.
  • Karena dilakukan oleh para penilai yang kurang berpengalaman dan kurang terlatih, akurasi hasil penilaian ini cenderung meragukan. Apa yang terjadi kemudian adalah inflasi nilai —dimana kinerja semua orang tampak bagus— atau sebaliknya deflasi nilai.
  • Karena dilakukan oleh banyak penilai, tidak jarang hasil penilaian yang diperoleh justru saling bertentangan tanpa bisa ditentukan penilaian siapa yang sebenarnya lebih akurat (Vinson, 1996).
  • Berbeda dengan penilaian kinerja konvensional yang hanya membutuhkan dua penilai dan satu formulir, metode ini mempersyaratkan adanya beberapa penilai dengan sejumlah formulir. Konsekuensinya, untuk menerapkan penilaian 3600, diperlukan lebih banyak waktu (dan kertas).

Jadi bisa dimaklumi jika penelitian lain tidak memberikan bukti bahwa metode penilaian tersebut berdampak positif terhadap peningkatan kinerja perusahaan. Sebagaimana dikemukakan oleh Pfau dan Kay (2002), tidak ada data yang memperlihatkan bahwa penilaian 3600 benar-benar mampu meningkatkan produktivitas, menaikkan tingkat retensi karyawan, menurunkan jumlah keluhan, atau lebih superior dibandingkan metode konvensional dan pemeringkatan paksa. Selaras dengan itu, Seifert, Yukl dan McDonald (2003) juga menyatakan adanya kesulitan untuk membuktikan peranan positif metode tersebut terhadap perubahan kinerja organisasi. Bahkan, salah satu penelitian yang mereka lakukan di tahun 2001 justru mengaitkan penerapan metode penilaian ini dengan terjadinya penurunan nilai pasar perusahaan sebesar 10,6 persen.

Di Indonesia sendiri, penerapan metode penilaian 3600 juga tidak lepas dari kontroversi. Sekalipun tampak lebih “baik” dibandingkan metode penilaian konvensional, dampak positif dan akurasinya masih patut dipertanyakan. Pertama, menilik budaya Indonesia yang umumnya cenderung kurang ekspresif, umpan balik yang diberikan biasanya tidak memaparkan dengan tegas seberapa tinggi atau —sebaliknya— seberapa rendah kinerja seseorang. Yang lebih sering muncul adalah kecenderungan untuk menempatkan nilai di seputar titik tengah, dengan membubuhkan kata: cukup, lumayan, agak, atau yang setara dengan itu. Akibatnya, tidak mudah untuk menetapkan siapa yang benar-benar berkinerja bagus, dan siapa yang masih perlu dikembangkan lebih lanjut. Kedua, karena terdidik dalam lingkungan budaya lisan, masyarakat kita tidak terbiasa untuk menuangkan pikiran dalam bentuk tulisan. Dengan demikian, ketika harus menuliskan umpan balik yang diharapkan, mereka cenderung mengalami kesulitan untuk mengungkapkannya secara jelas. Konsekuensinya, tidak mudah untuk mengidentifikasi aspek apa yang sebenarnya sudah dinilai bagus dan aspek apa yang masih harus ditingkatkan. Ketiga, mengingat sifatnya yang mudah memaafkan, orang Indonesia cenderung bersikap murah hati ketika dimintai umpan balik. Akibatnya, penilaian yang diberikan bisa jadi tidak akurat — tidak mencerminkan perilaku dan kinerja yang sebenarnya.

Menimbang kontroversi di atas, tentu Anda sependapat jika dikatakan bahwa metode penilaian 3600 tidak selalu cocok untuk diimplementasikan di semua organisasi. Menganggap bahwa metode ini jauh lebih fair dan objektif, lalu secara latah langsung menerapkannya di organisasi Anda, justru hanya membuat Anda lari kelelahan tanpa bisa meyakini apakah Anda akan berhasil memenangi pertandingan atau tidak. Agar manfaat yang Anda peroleh benar-benar optimal, sebelum memutuskan untuk mengganti metode penilaian konvensional Anda dengan metode penilaian 3600, ada baiknya Anda renungkan pertanyaan panduan yang dikemukakan oleh Rick Sparks ini:

  • Apakah organisasi Anda memang berniat melaksanakan proses pembelajaran yang berkesinambungan?
  • Apakah organisasi Anda menghargai pentingnya pengembangan pemimpin dari internal organisasi?
  • Apakah Anda sungguh-sungguh mau melakukan berbagai macam perubahan yang dibutuhkan untuk menjalankan metode ini?
  • Seberapa tinggi tingkat kepercayaan yang berkembang di organisasi Anda? Apakah budaya organisasi Anda mendukung pemberian umpan balik secara jujur?
  • Apakah manajemen puncak organisasi Anda bersedia memimpin penerapan metode ini dan secara sukarela mau dievaluasi 3600?

Jika dengan yakin Anda menjawab “ya” terhadap semua pertanyaan di atas, barulah dapat dikatakan bahwa organisasi Anda siap menerapkan metode ini.

Akhirnya, untuk memastikan kesuksesan Anda dalam mengimplementasikan metode multi-rater tersebut, silakan perhatikan kiat-kiat penting berikut ini:

  • Tentukan kriteria penilaian yang jelas dan terukur.
  • Berikan informasi kepada karyawan dan libatkan mereka sejak dini.
  • Berikan pelatihan kepada para penyelia dan karyawan agar mereka siap menjalankan metodenya.
  • Sampaikan jaminan tentang kerahasiaan penilaiannya.
  • Dapatkan dan teguhkan dukungan manajemen puncak terhadap penerapan metode ini.

(Tulisan ini akan menjadi bagian dari buku “Tips and Tricks for Driving Productivity”)

Sumber : michaeladryanto.wordpress.com

Tinggalkan Balasan

Isikan data di bawah atau klik salah satu ikon untuk log in:

Logo WordPress.com

You are commenting using your WordPress.com account. Logout / Ubah )

Gambar Twitter

You are commenting using your Twitter account. Logout / Ubah )

Foto Facebook

You are commenting using your Facebook account. Logout / Ubah )

Foto Google+

You are commenting using your Google+ account. Logout / Ubah )

Connecting to %s